这是中小型检验检测机构在2024年最重要的首要任务！尤其是以政采业务为主的企业，比如食品快检和抽检、环境检测、建工建材检测等领域，自新冠疫情后各地方政府支付极其困难（除一线城市和准一线城市稍好一些外），应收账款不断增多，这无疑更加重了中小型企业的负担，但无论中小型企业如何哀求，对于收款结果既无可奈何又痛心疾首。

对于这种情况，各企业唯一的办法只能联合起来上诉，组织座谈会共同商议解决办法（要求政府部门给予解决方法和时间期限），在得不到解决办法之前，各企业有权可以对现业务招标不再投标（尤其是折扣较低、根本不赚钱、不确定何时能回款的业务），企业也有权利终止正在合作的业务（没办法，没钱到账发工资都困难），如企业一直处于如此被动的状态，那么离现金流断裂不远了，也离员工失去信心不远了（核心人员流失率一定会增加），因此，中小型企业期望能生存下来，必须要想尽办法追回款项。

中小型企业不到迫不得已的情况下基本不会采用裁员的方式来减轻负担，因为企业人员成本是最高的！但是绝大部分企业人员贡献价值基本是由20%的人来完成（认知一致，有忠诚度），60%的人员是中规中矩的（做好自已的事情不犯错就可以了），还有20%的人员是混日子的（无欲无求只想保住饭碗），因此，企业需要重新配置人员架构。

首先，企业家要重点考核对象如职业经理人（总经理/副总经理/事业部总监）或中层管理经理/主管职位等管理人员，按照检验检测行业上市公司平均净利润约11%（没上市的企业按平均净利润7%）来计算，要养活一个高管，比如年薪80万，那么公司至少需要承接800万的业务才能养活这个高管，如此类推，核心管理岗位人员的价值必须高于他（她）的薪资至少8倍以上，而技术岗位及职能部门管理岗位人员价值主要体现在效率、配合度、完成率、贡献价值、人均产值等数据。

业务部门人员配置，这取决于公司的业务领域，如主导政采业务为主的食品、环境、建工建材领域，那么业务人员正常控制在员工总数的10%范围之内较为合理，同时存在企业客户拓展的业务，那么业务人员正常控制在员工总数不超过15%较为合理，且业务部人员尽可能自身培养，设计一套有效的淘汰机制和激励机制，正常来说，业务团队是需要年轻化、有活力的，重点考核应由业绩目标转变成现金流和利润指标，即回款好、单价合理或较高的核心指标。

实验室与前端采样人员配置，从下至上的有效考核制度，比如采样人员每天的采样批次，比如制样人员每时、每天、每月的制样批次，实验室每台检测仪器设备使用率等，这些可以通过了解同行业的优秀机构数据来做对比，达不到要求时应想办法去达成或超越它，如最终无法达到理想目标，那么就必须要进行裁员或换人，因为固化思维的人最难改变结果。

其他职能部门人员的考核指标应按照各岗位责职进行有效考核，人力资源部必须时刻关注公司各个部门人员的情绪、态度和动向，并作出快速的响应和应对措施。等等...

激发核心人员潜能最有效的方法无非是物质与精神方面，激励办法是一个复杂而多元的问题，因为不同岗位的员工、不同的业务线以及不同领域的特点都可能影响激励效果，根据笔者调研总结了以下一些有效的激励办法：

1、针对性对象激励，首先是对于高管及各部门管理干部的激励，设定清晰且可通过努力可达成的年度目标、季度目标及月度目标，具体的目标必须要有数据可支撑，切勿采用“拍脑袋出数据应付式”的做法。

举例：老板在规模基数较小或在行业高速增长时期，第一想到的基本是业绩增长目标，而且是盲目制定目标，比如今年业绩3000万，明年以增长40%~50%作为目标；企业家缺乏对市场变化的了解，不根据自身的实力，比如管理能力、技术能力和业务能力，结果只能低价去抢占市场或增加新的业务线来增长业绩，那么必定不能获得合理的利润（新业务线前两年基本不理想，会亏损），最终获得了业绩规模的一个数字。其次是制定产量目标，有了业绩目标，各部门就开始提需求，尤其是检测中心、运营中心（采样或快检）部门，要增加人手要增加设备等需求，很多机构最终引致目标实现不了，人员成本剧增，设备折旧成本加重，设备使用率不饱和，人员效率没有改善，勤奋努力的人得不到相应的报酬而相继离职等结果；最后是其他职能部门提需求，老板为了完成业绩目标，也只能尽可能满足，而不是去考虑风险因素。

很多检测机构由于采用低价竞争市场，而老板更看重的是业务规模、市场占有率及增长速度，核心考核的是业绩指标，并不是利润指标，最终一年到头才发现其实公司并不赚钱，而且还剩下一堆的应收账款，整个公司可能真正能赚到钱的只有业务人员（有工资还有提成）和拿高薪的人员，而实际上是公司赚不到钱、中层管理核心人员赚不到钱、技术人员赚不到钱、职能部门人员赚不到钱、基层员工赚不到钱。

因此，只有针对性的对象（尤其是高中层管理岗位）做励激制度，落实其任务目标后，执行和落地是最终的评判标准，且需要定期的复盘预算的结果，当预算不能达到理想目标时，应及时调整并做好应对措施；公司只能让部分杰出贡献者获得较高的报酬，而不是“吃大锅饭”。

2、物质激励，通过设定年度奖金（建议成立奖金池）、分红形式及其他福利等方式，论功行赏，激励员工；这种方法尤其在当前房价、物价和生活成本较高的环境下显得尤为重要‌。比如老板制定的年度利润目标是500万，如完成可拿出10%奖励给杰出贡献部门及个人，如超额完成则拿出超额完成的30%作为额外奖励给杰出贡献部门及个人，老板必须要兑现承诺，否则人心则不稳。

3、晋升激励，通过绩效评估和日常工作表现，对有潜质的员工提供晋升机会，尤其是一些较年轻有想法、态度好、有管理潜质、学习和适应能力强、认知一致‌的员工，而不应是那些“只会耍嘴皮子讨好老板”、“很听话但能力非常一般”的员工，这样会使真正有能力的员工容易灰心和失望。

4、标杆榜样激励，公司在任何发展阶段都应树立标杆榜样，号召全体员工向他们学习，从而激发其他员工的工作动力‌，此奖励的方式有很多种，比如对一些长期表现较好的员工，可以给予奖励他们父母每个月一些费用，或每个季度进得一次表彰大会进行现金、物品或旅游等方式的激励。

5、成长激励，给部分优秀员工提供发展的空间和成长的机会，如参加培训、轮岗、进修深造等，让员工能够不断学习进步‌。

当公司面临逆境时候，在业务量下降、利润下降、成本剧增、现金流差等恶劣情况时期，老板、总经理、副总经理或总监等高层管理必须率先示范，跑到一线去做业务员，这样不但可以振奋人心加快业务量发展，同时如果老板和高管都亲自出马，带头到一线，可以争取到更大的订单和增强客户的粘性度，也能为公司取得更好的收益。

1、人工成本

合理配置人员，亏损的业务线、亏损的分子公司人员必须进行有效的削减，对一些工作态度消极、不负责任、敷衍塞责、懒散、抱怨、喜欢散播谣言、业绩差、屡犯错且不改的员工进行劝退或辞退，除了能节约巨大成本外还能营造良好的工作氛围。

2、销售成本

主要包括市场拓展费用（客户费用）、招待费用（餐费及酒水）、差旅费用、礼品费用（重要节假日或日常拜访使用）、广告宣传费用（参加展会或网络推广），首先是市场拓展费用，此费用应必须要有老板或高管参与其中洽谈具体细节，切不可由业务人员洽谈，一是风险极高，二是客户容易变成个人资源；其次是招待费用，能省则省（尤其是酒）；最后是礼品费用，要有针对性的送礼对象和想要达到预期目标，切不可纯属为了面子工程而送礼。通常检测机构上市公司销售费用成本应占其营收15%左右，国企及事业单位销售费用成本应占其营收10%~12%之间，民营机构销售费用应占其营收尽量控制在10%~15%之间较为合理。

3、采购成本

检测机构多数的采购成本来源于仪器设备、耗材、办公用品、物流等方面，所以必须通过与供应商积极谈判，争取更有利的价格和支付条件，寻求双赢的商业条件；对各个采购成本进行分析，找出影响成本的主要因素，并通过优化来降低成本；在保证质量的前提下，寻找替代的供应商或原材料，以获取更有竞争力的价格；确保及时供货和减少库存周转时间，避免持有过多库存而增加库存成本。

其他成本包括管理成本、维保成本、会议费用成本等，应作出有效的成本控制解决办法。

对于公司整体业务必须重新进行梳理，关键有以下几步：

1、重新梳理客户和业务

找出为公司创造利润的前20名客户（想其办法深挖其他业务需求），找出回款较好的前20名客户（能为公司带来现金流的），找出哪些由于单价较低有可能不赚钱或亏损的客户业务（必须有成本核算的数据支撑），找出哪些业务线是前景不明朗需要削减或剥离的（通过调研来做最终结论），找出付款遥遥无期的客户（停止合作和追回款项），找出公司最赚钱的业务项目（加大推广力度，努力让其成为明星业务）。

2、成立合同评审小组

大部分检测机构基本由销售部门主导业务的成交价格，甚至业务人员也没有设置价格折扣权限，而业务人员为了完成业绩目标和为了获得提成，采用较低的价格去抢夺业务，导致所承接的业务即使亏损也不知道。为此，如公司承接（政采业务）业务单量较大的项目时，应成立合同评审小组，其小组应由涉及的部门如采样组、实验室、销售部、财务部等人员来组成，判定该业务应按什么样的价格来承接，采样（或物流）成本是多少，人员及仪器配置成本是多少，耗材成本是多少，销售费用成本是多少（除去市场拓展费、差旅费、招待费、礼品费）等，最终计算出项目能获取的利润是多少，如评估后项目有可能亏损及有相关的风险，那么应及时制止承接此项目，否则做得越多亏得越多。

3、重新制定业务定位

面对企业现金流的巨大挑战下，G端的客户应选择性去做，尤其付款周期较长或遥遥无期、单价较低风险又极高的客户应尽量不要去做；而B端客户即便价格稍低一些也要去做，因此B端客户基本回款周期较短，可以有一定的现金流来解决公司日常的运营开支。

4、改善不了业务结构，就必须变革

如公司80%以上的业务都是政采业务，食之无味舍之可惜的时侯，只有通过筛选较好的业务来做，另一方面就是必须通过裁员办法，业务可以做少一些，但不良业务必然只会越陷越深，应收账款不断增多只会加剧企业面临现金流断裂且最终离倒闭不远了。不良业务少做一些，人员少一些，成本压力低一些，人均产值高一些，现金流好一些，效率高一些，那么企业还有机会可以生存下来。

1、优化内部管理流程

通过信息化建设与不断完善、数字化改革，制定数据归集工作方案，以好、快、全、准四大要求迈步推进，流程顺畅了，效率自然会更高一些。

2、强化质量管理

通过制定质量管理计划，加强实验室的检测工作质量的监督和管理，明确责任分工和岗位职责，分解任务量化到人，压实工作责任，认真落实质量责任制。查找存在的短板，及时补齐弱项，提高全员质量意识，夯实质量管理基础，保证质量管理体系有效优质运行‌。

3、提升专业和服务效能

通过在内或向外加大核心人员的培训，对管理人员、技术人员、业务人员制定专业的培训计划，学习相关新标准、新法律法规、新商业模式、创新管理、创新技术等内容，必要时可实行岗位轮换，以提高实操能力。

在行业和公司处于发展逆境阶段时，应坚定不移地削减不良资产和不良业务线，对于亏损已久的分子公司或业务线，如不愿意舍弃，那必须要采取剥离或削减人员办法继续经营，止损起码能为公司减轻成本支出，也不会拖累公司的利润。

很多中小企业在自身发展受阻或受重创时，总会有企业家想进军认为行业中“较好的、正在上升的领域”，然而这是非常困难的！在检测行业产业过剩的现实中，在术业有专攻的作用中，想要通过业务转型来求赎企业，成功率将是非常低的，即使略有成功那代价也是巨大的。

因此，如自身主营业务仍处于增长及有一定利润的情况下，可以考虑略加少量投资（购买仪器可能过融资租赁、租赁、集采等方式），场地要思考更优的价格成本。如自身企业主营业务已是无力挽救的情况下（亏损情况下），切勿再加大投资了，否则连运营下去都极其困难。

企业发展在逆境下，应积极寻求资源整合机会‌，比如：

弱弱联合（业务、资质、检测能力、人员整合在一起）

弱强联合（让出控制权，紧抱大腿）

强强联合（共同实现双方最终想要达成的目标而努力）

委托经营（委托更有能力的公司和团队去运营，谈好利益分配即可）

被整合或被并购（亏损的已亏损了，将希望寄托他人也许能实现回本或赚钱）等方式。

检测机构的专业化发展是适应市场需求和行业发展的必然趋势，专业化发展有助于检测机构在特定领域内形成核心竞争力，提供更加精准和专业的服务，从而赢得客户的信任和市场的认可；此外，专业化发展还有助于提升检测机构的品牌形象，增强其在行业内的地位和影响力。

随着市场监管的加严，飞检越来越密，越来越防不胜防，有一些并不是机构不规范，而是在很多工作的细节上由于人为的疏忽而导致出错，但监管讲求的是实证，无论是重处罚或小处罚，都会严重影响公司品牌和形象（同行见不得你好，更巴不得你消失），行业越混乱，越要规范，否则被洗牌的对象很可能下一个就是你了。

另外，如果企业考虑未来要走资本的路径，那么财务规范也是必然的，财务数据造假，会引致官非缠身。